第十三讲 供应链管理
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，掌握供应链及供应链管理的概念，对供应链管理相对于纵向一体化的竞争优势有较为深刻的认识，熟悉供应链管理的步骤以及供应链管理对企业组织结构变革的要求。
◆ 本章主要内容
第一节 供应链管理的概念与发展
一、供应链及供应链管理
所谓供应链（supply chain，SC），是指围绕核心企业，由从原材料采购开始，到制成中间产品再到制成最终产品，最后到销售给最终顾客的所有产权独立的参与者，即供应商、制造商、经销商、最终顾客、物流服务提供商乃至供应商的供应商、经销商的经销商等形成的网链结构。
供应链管理（supply chain management，SCM）则是从系统、合作的观点出发，对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗和浪费，通过整体最优来提高全体成员的竞争力，实现全体成员的共赢。
上述供应链及供应链管理的概念强调了以下内容：第一，开展整体最优的集成化管理；第二，实施鲜明的顾客导向；第三，围绕核心企业展开管理；第四，节点企业之间不涉及产权关系。
二、供应链管理与相关概念的比较
无论是供应链管理，还是战略联盟、虚拟企业，都强调企业之间以合作代替对抗。所不同的是，供应链管理主要关注的是处于上下游的企业之间的纵向整合，而战略联盟和虚拟企业整合的范围不仅仅局限于纵向整合，还包括横向整合；战略联盟更强调企业之间合作的长期性，而虚拟企业则强调企业之间的合作具有临时性的特点。
供应链管理与纵向一体化虽然涉及的都是上下游企业之间的关系，但纵向一体化涉及企业之间的产权交易，而供应链管理不涉及企业之间的产权交易。
虽然一体化物流与供应链管理均贯穿于从原材料采购到最终顾客消费的全过程。但一体化物流侧重研究的是物质资料运动过程及相关信息流动的优化，而供应链管理不只是研究物质资料运动过程及相关信息流动的优化，其内涵和外延要比一体化物流更大。
三、供应链管理的发展
1985年，侯里翰（Houlihan）第一次提出了“供应链”的概念，人们开始关注上下游企业之间的价值合作与协调问题。20世纪80年代末期以来，随着全球制造（global manufacturing）的广泛开展，供应链管理在通用电气等生产企业中得到较为普遍的应用，沃尔玛等流通企业亦凭借供应链管理而实现了快速发展。供应链管理成为21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径。在专业化协作的生产经营体系尚未得到充分发育的情况下，引进供应链管理的先进思想和方法，提高企业竞争力，成为摆在我国企业面前的迫切课题。
第二节 供应链管理的竞争优势
一、纵向一体化在新形势下的不适应性
进入20世纪90年代以来，企业的市场环境日益向动态化的方向发展，纵向一体化表现出很强的不适应性，具体表现在：第一，实施纵向一体化需要较长的时间周期，缺乏快速响应能力；第二，在并购完成以后，市场需求和竞争态势可能已经发生翻天覆地的变化，使得纵向一体化的潜在风险大大增加；第三，过分强调纵向一体化，必然使得企业战线拉得过长，不利于形成和强化核心竞争力。
二、供应链管理的竞争优势分析
通过将竞争的焦点转移到供应链与供应链之间，供应链管理在实现与纵向一体化相似的减少专用性资产的损失、降低交易的不确定性、使经常性交易趋于稳定的效果的同时，弥补了纵向一体化的不足，具有以下竞争优势：第一，将资源集成的范围扩展到企业外部，能够快速响应复杂多变的市场需求；第二，具有柔性高、风险低的特点；第三，通过合作伙伴的优势互补，巩固和强化了企业的核心竞争力。
第三节 供应链管理过程
一、供应链管理的基本步骤
一般而言，供应链管理主要包括以下4个步骤：
（一）计划。在这一阶段，企业根据自己的产品特性确定供应链的基本类型，选择哪些合作伙伴作为供应链的成员企业，决定供应链的每个环节执行什么样的流程，并确定供应链管理的目标。
（二）实施。企业与经筛选合格的潜在成员企业在友好协商的基础上，签订较长时期的合作协议，建立与成员企业便捷沟通的信息系统，实现数据共享，进行有效的资源集成。
（三）评估。在供应链运行一段时间之后，核心企业需要对运行状况进行跟踪，找出实施效果与预期效果的差距。为此，核心企业需要确定对供应链绩效进行评价的主要指标。
（四）优化。通过分析各种评估结果，核心企业应找出阻碍供应链绩效提高的各种原因。在借鉴优秀供应链成功经验的基础上，核心企业提出供应链优化方案，确定自己及各供应链成员企业的努力方向、改进重点及实施步骤。
二、选择供应链成员企业应注意的事项
选择供应链成员企业，需要注意以下事项：第一，成员企业必须拥有各自的核心竞争力；第二，成员企业必须有强烈的合作意愿；第三，成员企业应尽可能实现地理上的相对集中；第四，成员企业必须少而精。
第四节 供应链管理与企业组织结构变革
一、传统企业组织结构在供应链管理环境下的不适应性
职能管理是传统的企业组织结构的基本特色。面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，具体表现在：第一，业务流程被人为割裂，造成一系列不良的后果；第二，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化；第三，机构臃肿导致企业缺乏效率，一方面使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力与勇气，另一方面，即使实施供应链管理，也必然因为效率低下而以失败告终；第四，授权不足及分工过细影响顾客满意度。
二、供应链管理环境下的企业组织结构变革
为了有效地推进供应链管理的实施，要求企业对传统组织结构实施业务流程再造工程，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向。这种新型的组织结构的基本构架如下：第一，以流程为中心，整个企业的组织结构以主要流程为主干，每个流程都由专门的流程负责人进行领导；第二，实施团队工作法，团队成员必须搭配合理，具有较强的协作意愿，注重沟通，团队负责人担任好教练和后盾的角色；第三，职能部门成为流程管理团队的人力资源库，在特定的职能范围内，承担起雇用、培训专门人才的职责；第四，充分利用信息技术；第五，组织层次向扁平化方向发展。