第十三讲 供应链管理
第四节 供应链管理与企业组织结构变革
二、供应链管理环境下的企业组织结构变革
为了有效地推进供应链管理的实施，真正发挥供应链管理的竞争优势，要求企业对传统组织结构实施业务流程再造工程，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向，以克服传统组织结构所表现出来的种种不适应性。这种新型的组织结构的基本构架如下：
（一）以流程为中心
企业的基本组成单位不再是刚性的职能部门，而是不同的业务流程。整个企业的组织结构以主要流程为主干，每个流程都由专门的流程负责人进行领导，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，各关键流程负责人直接受企业最高管理层的领导。由于有专人负责，流程不再是被职能部门割裂开来的片段式的任务流，而处于有效的掌控之中，围绕提高顾客价值，变得十分紧凑。
（二）实施团队工作法
以流程为中心的企业组织结构需要高度负责任且具有多项技能的员工队伍做保证。而团队工作法（team work）的运用，是有效确保员工责任心、合理集成员工技能的重要方法。所谓团队工作法，是指与以往每位员工分别负责承担一个完整业务流程的一部分不同，由若干员工组成一个小组，共同负责完成一个完整的业务流程。团队工作法强调基于成员之间的信任与成员的一专多能，打破传统职能部门的界限，对不同的业务流程，建立不同的工作团队。
流程管理团队成员必须搭配合理，考虑成员之间的优势互补。团队一般应由具有各种技能、背景、专长及不同视野的人组成。这种多样性可以使团队从各种角度去研究与分析问题。当各种人才都齐备时，创新与平衡的观点就会出现。参加流程管理团队的人员，必须具有较强的协作意愿。在自己技能范围内当好主角，在其他人技能范围内甘愿当好配角，并善于吸取别人的长处，来充实、完善自己。良好的沟通是高效的流程管理团队必不可少的条件。沟通要讲究方式、方法，常见的沟通途径有团队会议、午餐讨论、电子邮件、BBS、私下会谈等。有效的沟通需要团队成员表达自己的真实感受，若成员不能表述自己的真实感受，就难以保证工作计划的实施进度，即使实施了也难以达到较好的结果。团队工作方式要求将决策的权力和责任下放到每一位团队成员，优秀的流程管理团队负责人不一定非得指示或控制，他们往往担任教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。对于企业最高管理层而言，则应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
（三）职能部门成为流程管理团队的人力资源库
尽管企业仍旧存在计划、采购、生产、销售、物流、财务、行政等职能部门，但这些职能部门的重要性已退居流程之后，且已不再为高墙所封闭。这些职能部门成为流程管理团队可资利用的人力资源库，它们的主要职责是不断培养并向各流程管理团队输送优秀的专业化人才。职能部门的负责人在特定的职能范围内，承担起雇用、培训专门人才的职责。由于流程管理团队对人员素质的要求更高，人力资源部门的重要性日益突出，它负责统筹规划、统一管理各职能部门员工的招聘、培训、激励等工作，以使流程管理拥有源源不断的合格的专业化人才供应来源。
（四）充分利用信息技术
信息技术是企业组织结构变革的坚强后盾。内部网（Intranet）的建设，构筑了组织结构变革的网络基础，制造企业通过电子数据交换EDI或互联网在与供应链合作伙伴有效进行信息沟通的基础上，通过建立和完善Intranet，将涉及企业安全性的信息相对封闭在企业内部，实现了各流程内部、各流程之间、各部门内部、各部门之间以及各流程与部门之间、企业高层管理者与各流程、各部门之间有效的信息沟通。
需要注意的是，充分利用信息技术并不是简单地实现原有业务流程处理的自动化，而应将信息技术作为业务流程再造的推动器。对于原有符合信息技术要求的业务流程，信息技术运用的目的在于通过自动化提高处理效率；对于通过信息技术的运用能进行简化的业务流程，应致力于删除原有的不增值的环节；对于与信息技术的要求相差甚远的业务流程，应将原有流程推倒重来；随着现代信息技术的运用，企业应新建一些对增加顾客价值有益的业务流程，如网络订单查询服务。
案例13-2：思科：以互联网整合供应链
作为全球领先的互联网设备和解决方案供应商，思科系统公司（Cisco Systems Inc．）被称为网络时代的管道工和泥瓦匠，在今天的互联网上，80％以上的数据流量都经由思科公司的骨干设备传送。同时，作为世界上最大的网络设备供应商，思科公司也是全球网络化企业的成功范例。互联网是思科公司整合供应链的有效工具。
对客户全天候、全方位的在线服务
思科公司在管理中一再强调以客户为中心，这一理念最主要的体现就是“思科在线连接系统”（Cisco Connection Online，CCO），它一个全面的、基于Web的在线资源。1992年，思科公司提出利用互联网来改造公司的整体运营体制，运用7、8个月的时间就成功地构建了CCO，使思科公司成为网络化企业管理的先驱。
在世界上任何地方，都可以通过互联网向思科公司发送订单。客户在发完订单之后可以使用别的应用软件及时查看订单的处理情况。CCO在全球拥有15万名注册用户，每天访问量大约有150万次。这使CCO成为为客户提供反应迅速、全天候服务的主要手段。CCO为客户解答问题，诊断网络故障并提供解决方案，在全球范围内给客户以专家支持。为了更好地服务于国际客户，CCO的部分内容还翻译成多种语言，在近50个国家有不同的网页。
思科对客户的重视近乎到了虔诚的程度。1994年，思科公司的CEO钱伯斯第一次参加董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了，董事会原谅了他。在钱伯斯的领导下，思科的员工的奖金同客户满意度挂钩。思科每年都对客户进行满意度调查，70％的员工可以获得加分。在高级管理人员会议上，第一件事就是对反映在Web上的批评意见进行总结。每天晚上，钱伯斯都要亲自审阅这些意见。
1998年，思科公司84亿美元的销售额中有70％是通过网络取得的，电子商务金额约为59亿美元，是亚马逊（Amazon）公司的10倍。1999年，思科公司121亿美元的销售额中78%是通过网络实现的，电子商务金额提高到94亿美元。
CCO使订购周期缩短了70%，库存降低了45%，客户满意度提高了25%，每年节省运营费用超过5亿美元，并在任何一天之内可以完成全球财务结算。
与供应商连线
早在1992年，思科公司就开始将其大部分生产交给合作厂商完成，自己则主要进行最后的组装与调试。
目前，思科公司的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有2个，其他所有供应商、合作伙伴的内部网都通过互联网与思科的内部网相连，客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。思科通过网络为这些组装商设计方案，保证产品的标准。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商发货，思科的员工连包装箱都不会碰一下。
这种企业扩展方式大大提高了公司的效率，直接增加了公司的销售收入。2001年，思科公司的销售额达到了240亿美元。
（五）组织层次向扁平化方向发展
一方面，信息技术的应用使企业信息传递更为方便、直接，传统组织结构中主要用于沟通上、下管理层次之间信息的中间管理层次可以大为减少乃至删除；另一方面，团队工作法的运用以及对团队成员的充分授权，使得流程管理团队的管理幅度由传统金字塔型的7－8人发展到20－30人。企业组织结构从层次高耸向层次扁平的方向发展。组织层次扁平化的结果是决策与行动之间的延迟减少，企业变得更为灵敏，企业的反应能力增强。