第十三讲　 供应链管理

第四节 供应链管理与企业组织结构变革
　

　一、传统企业组织结构的缺陷

　　在传统组织结构下，企业无论是采用直线职能制、事业部制，还是控股公司制，职能管理都是其基本特色。这种职能管理强调的是按照管理活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的管理人员集中在一起，组成计划、采购、生产、销售、物流、人事、行政等若干个职能部门。由于每个职能部门内的成员集中精力管理某个领域的事务，因此，可以获得专业化分工的效率，同时，由于部门内成员有着相同或相似的专业背景及价值取向，便于彼此之间的沟通。
　　面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，向企业最高管理层提出了变革企业组织结构的要求。这种不适应性具体表现在：
　　（一）业务流程被人为割裂
　　尽管职能管理有助于专业化程度的提高，但却将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾客订货处理流程为例，需要依次经过众多的职能部门，由销售部门接受订单，财务部门在确认顾客的资信水平之后，由采购部门负责购进原材料或零部件，再由生产部门组织生产，生产完成后由物流部门向顾客配送。
　　业务流程被人为割裂，容易造成以下不良后果：第一，为了使业务流程各环节衔接起来，需要许多管理人员作为企业管理的信息储存器、协调器与监控器，使得业务流程的大部分时间耗费在部门之间的衔接工作上；第二，业务流程在各部门之间的顺序流动，使得必须完成上一环节的工作才能进入下一环节的工作，一旦某个环节出现延误，很可能造成延误的累积，延误程度进一步加剧；第三，缺乏对整个业务流程负责的机构或人员，对于业务流程中出现的问题，部门之间容易扯皮，责任不清；第四，各部门之间可能增加很多重复劳动。企业内部部门林立所导致的业务流程被肢解，必然影响到整条供应链的管理效率，使供应链的响应速度大大降低，而成本则不断提高。
　　（二）局部优化的结果并非导致全局优化
　　系统观念是企业实施供应链管理所必须具备的基本观念，供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成，而这种集成又必须以企业内部的有效集成为基础。但在传统的企业组织结构下，由于各职能部门具有不同的任务目标与考核标准，使得各部门本位主义现象较为严重，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。
　　比如，生产部门为追求单位产品生产的低成本，倾向于扩大生产规模，但生产规模的扩大却造成产成品的大量积压，给物流部门造成巨大的仓储压力；物流部门为降低运输费用，对不同区域市场的供货必须凑足整车才发运，打乱了销售部门的促销计划；销售部门为了提高销售业绩而采取各种促销手段的结果是产品在一年内的某一时期销售数量迅速增长，造成这一时期生产部门的超负荷运转，但由于市场容量的限制，其他时期销售数量又大为减少，造成生产部门能力利用不足等。
　　（三）机构臃肿导致企业缺乏效率
　　层次繁多、等级森严的金字塔型组织体系，必然容易滋生人浮于事、办事拖拉、官僚主义严重等现象，使企业管理缺乏效率。这种低效率的官僚机构，一方面使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力与勇气，另一方面，即使实施供应链管理，也必然因为效率低下而以失败告终。
　　（四）授权不足及分工过细影响顾客满意度
　　顾客满意是供应链管理的出发点。一方面，传统企业组织结构将权力过分集中在企业的较高层次，必然影响到顾客服务水平。在企业具体的运作过程中，以下问题经常出现：企业员工由于缺乏高层管理者的充分授权，受制于严格的规章制度及死板的办事程序，无法切实做到令顾客满意。面对有利的市场机会，企业员工必须逐级汇报，取得高层管理者的认可，致使企业反应迟缓，市场机会白白损失。另一方面，过细的分工使得员工得不到有效的锻炼，业务技能只能侧重于某个领域，影响综合的顾客服务水平。