第十三讲　 供应链管理

第三节 供应链管理过程
　

　一、供应链管理的基本步骤

　　一般而言，供应链管理主要包括以下4个步骤：
　　（一）计划
　　在这一阶段，企业确定供应链的基本类型，选择哪些合作伙伴作为供应链的成员企业，决定供应链的每个环节执行什么样的流程，并确定供应链管理的目标。
　　企业首先应判断自己所生产的产品的不同类型，以此确定供应链的类型。根据其需求特点，企业生产的产品可以分为两大类，即功能性产品和创新性产品。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期较长、需求稳定且便于预测、产品改型变异程度小等特点。相反，创新性产品主要面向创新性需求，生命周期较短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度大。
　　二者在上市速度要求、季末降价幅度、平均缺货率、边际贡献率等方面差别也很大，功能性产品生命周期较长的特点使得其对新产品上市速度要求不高，一般不会出现因为过季而降价的现象，创新性产品生命周期较短的特点必然要求其加快新产品的上市速度，而一旦产品过季，必然较大幅度地降价；由于功能性产品的式样、规格、型号、款式等相对简单，因而缺货比率较低，而创新性产品的式样、规格、型号、款式等则较为繁杂，缺货比率较高。相对于功能性产品而言，为消化额外的市场性成本，创新性产品要求高得多的边际贡献率。
　　对于不同类型的产品，需要设计不同的供应链。与功能性产品相匹配的是精益型供应链，又称有效型供应链，其核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是敏捷型供应链，又称反应型供应链，其核心是提高产品的可获性，以尽快满足复杂多变的市场需求，充分利用每一个新的市场机会。
　　在供应链的基本类型确定之后，就应选择符合该类型供应链的成员企业。对于有效型供应链，选择成员企业的基本标准是成本节约优先，在同等质量和服务水平的条件下，选择报价最低的原材料、零部件供应商、物流服务提供商以及条件最优惠的经销商。对于反应型供应链，选择成员企业的基本标准是对产品或服务订单的响应速度，选择响应最迅速的原材料、零部件供应商、物流服务提供商以及产成品经销商。
　　而后，对诸如工厂、配送中心的位置和能力，在各个地点生产或存放的产品类型和数量，根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型等问题进行决策，并对供应链的整体运行绩效及不同环节的运行效果确定预期目标。
　　（二）实施
　　企业与经筛选合格的潜在成员企业在友好协商的基础上，签订较长时期的合作协议。在根据优化供应链的需要不断改进企业的内部业务流程的基础上，建立与成员企业便捷沟通的信息系统，实现数据共享。所有供应链的成员企业基于共同的利益，紧密合作，共同提高供应链的整体绩效。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个供应链过程的集成系统，建立一套适用于整个供应链的电子商务解决方案。
　　供应链信息系统的建立必须以企业内部ERP（enterprise resource planning，企业资源计划）为基础，所有成员企业以供应链中的核心企业的ERP系统为核心完善自己企业内部的ERP系统。核心企业内部成功实施了ERP后，就为供应链成员企业之间的信息共享打下了坚实的基础。
　　（三）评估
　　供应链管理是一个不断完善的过程。在供应链运行一段时间之后，核心企业需要对运行状况进行跟踪，找出实施效果与预期效果的差距。为此，核心企业需要确定对供应链绩效进行评价的主要指标。指标的设置没有必要面面俱到，关键应针对当前供应链管理中存在的主要问题进行选择，把握住问题的重点和实质。通过比较分析，为进一步制订更为完善的供应链整合计划提供依据，同时将评估结果反馈给各成员企业。
　　（四）优化
　　通过分析各种评估结果，核心企业应找出阻碍供应链绩效提高的各种原因。在借鉴优秀供应链成功经验的基础上，核心企业提出供应链优化方案，确定自己及各供应链成员企业的努力方向、改进重点及实施步骤。如果成员企业未达到绩效要求，或配合不到位，则应限期要求它们改进自己的活动；在要求的期限内仍难以达到要求，则应考虑更换合作伙伴；如果核心企业在供应链管理方面存在问题，则应进一步提高自己的管理效率；如果供应链协议本身存在分工不合理、分配不公平的问题，则应通过友好协商的方式致力于完善供应链协议。