第十三讲 供应链管理
第二节 供应链管理的竞争优势
二、供应链管理的竞争优势分析
在竞争中，既要抛弃单打独斗的做法，又要克服纵向一体化的不利因素，供应链管理便应运而生。通过将竞争的焦点转移到供应链与供应链之间，供应链管理旨在建立同一供应链内部上下游企业之间的合作机制，以实现供应链整体最优为条件确保所有节点企业竞争力的增强和收入的提高。所有节点企业出于改善自身利益的需要，将努力克制自己的机会主义行为，减少相互之间无谓的消耗，实现与纵向一体化相似的减少专用性资产的损失、降低交易的不确定性、使经常性交易趋于稳定的效果，最终达到降低交易费用的目的。
（一）快速响应复杂多变的市场需求
为了满足复杂多变的市场需求，仅仅依靠企业内部集成即使在资源上行得通，在时间上也可能行不通。供应链管理将资源集成的范围扩展到企业外部，与有实力的供应商、经销商结成伙伴关系。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客化导向更强，敏捷性大大提高。比如，美国通用电气公司为了提高其竞争优势，通过强化供应链管理，已经将备货时间从3周压缩为3天。
（二）具有柔性高、风险低的特点
在供应链管理的模式下，在集成所需资源的基础上，由于供应链节点企业之间在产权上是相互独立的，不会出现纵向一体化情况下专用性资产由于企业之间的并购而在企业内部沉淀下来的问题。在市场形势发生巨大变化的情况下，企业可以通过对供应链成员的重新整合适应新的变化，体现出较高的柔性，潜在的专用性资产固化的风险得以有效化解。
（三）通过合作伙伴的优势互补巩固和强化企业的核心竞争力
与纵向一体化必须完成所有的业务环节相比，供应链管理强调将企业资源集中于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的核心业务，而将其他虽然重要但不具备核心竞争力的业务环节外包给世界范围内的专业企业去做，并与这些企业保持紧密合作关系，依托供应链构筑一条企业之间的核心竞争力链条，从而使企业的运作提高到世界级水平，而所需的费用则与自己亲历亲为相等甚至更少，并且节省了一些巨额投资。这样，不但有助于企业巩固已有的核心竞争力，而且可以通过提升整条供应链的竞争力而强化自己的核心竞争力。
案例13-1：沃尔玛：以供应链管理塑造核心竞争力
在《财富》杂志评出的2001年全美收入最高的500家公司排名中，沃尔玛（Wal－Mart）以2198.1亿美元的销售收入跃居首位。
一个从美国阿肯色州小镇崛起、靠贩卖廉价衬衫和钓鱼竿起家的杂货店，发展到如今的全美500强之首，不能不称为“神话”。可以用数字来概括沃尔玛辉煌的历程：1979年，沃尔玛实现了销售额10亿美元；1993年，沃尔玛一星期的销售额达到10亿美元；而2001年，沃尔玛一天的销售收入就已达到10亿美元。
沃尔玛之所以能够走上快速发展的道路，是因为它牢牢地把握住了自己的核心竞争力，即快速、高效的供应链管理。
为顾客节省每一分钱
沃尔玛之所以在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，与它能真正为顾客节省每一分钱密切相关。沃尔玛向顾客提出“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。它之所以能够实现这些承诺，是因为它与其他任何竞争对手相比具有更强的节省开支的能力。
早在1962年，沃尔玛创始人山姆?沃尔顿在阿肯色州本特维尔镇开设第一家沃尔玛店的时候，就在店门口的两边各挂了一块牌子，分别写着“天天平价”、“满意服务”。这两句话如今已成为沃尔玛的经营宗旨。
作为节省开支的重要手段，供应链管理在沃尔玛受到了高度重视。通过利用最先进的技术和设备与供应商建立紧密的合作关系，对信息流、物流、资金流进行有效的调控，沃尔玛大大提高了效率，节约了成本。
| 比较项目 |
沃尔玛 |
行业平均水平 |
| 进货费用占商品总成本的比例 |
3% |
4.5%-5% |
| 由配送中心供货比例 |
85% |
50%-60% |
| 门店从开出订单到得到补货的平均时间间隔 |
2天 |
5天 |
| 商品耗损率 |
1.2% |
3%-5% |
绕开进货的中间环节
早在20世纪80年代，沃尔玛就对传统零售企业的经营战略进行了转变，即绕开中间商，直接从生产商进货，为压低价格提供了更大的空间。通过这一措施，沃尔玛的采购价降低2%—6％，大约相当于中间商的佣金数额。如果生产商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的这一举动一度造成它与生产商关系的紧张，一些生产商甚至为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到80年代末，技术革新为生产商提供了更多降低成本、削减价格的手段，生产商才开始全面改善与沃尔玛的关系，与沃尔玛建立伙伴关系。
由于沃尔玛与生产商建立了紧密的合作关系，生产商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。以宝洁公司（P&G）的产品为例，由于“帮宝适”等妇幼产品不但有严格的保质期要求，而且体积又极大，经常出现因存货不足影响销售或因存货过多而增加库存的情况。为解决库存控制的难题，沃尔玛提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供销售、库存信息，将沃尔玛的配送中心、各门店货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，宝洁公司时时掌握其产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛的配送中心。通过改进宝洁产品的库存管理，沃尔玛每年可节省数百万美元的费用。
在进货方式上，沃尔玛也做了相应的改进：其一，采用中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般一次性签订一年的采购合同，价格优惠自然远远高于同行；其二，买断进货，固定结算。为了规避经营风险，许多零售商倾向于采用代销的经营方式，将风险转移给生产商承担，但这也提高了零售商的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策，并在固定时间结算货款，决不拖延。这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本。
统一配送，注重效率
为确保统一进货的实现，提高物流效率，早在1970年，沃尔玛就建立了第一个配送中心，由配送中心负责向门店配送商品，而每一个门店只是一个纯粹的卖场。沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的配送系统是沃尔玛达到最大销售量和实现低成本存货周转的核心。
沃尔玛一旦与生产商达成采购合同，总部便会通知供应商将货物直接发送到沃尔玛的配送中心。在美国，沃尔玛拥有16个配送中心，都设在离门店不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
沃尔玛在它的配送中心采用了交叉作业方式。供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个门店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条形码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个门店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几英里长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。
建立全球零售业最先进的信息系统
有效的信息沟通是实现快速、高效的供应链管理的重要保证，供应链的协调运行是建立在各个环节主体之间高质量的信息传递与共享的基础上。山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。
20世纪80年代初，互联网还没有进入商用领域，当许多零售商还在讨论是否应该信息化的时候，沃尔玛就花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，并于1983年发射升空和启用，作为沃尔玛总部、配送中心、门店之间信息沟通的高速公路。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换（EDI）与供应商建立了自动订货系统。90年代以后，互联网逐渐普及，为沃尔玛提供了以更少的费用建设高效的信息系统的可能性。
沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。
借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球4000多家门店内的每一种商品的库存、上架以及销售量全部盘点一遍。管理人员可以通过计算机系统与任何一个门店和配送中心联系，在1－2分钟之内就可以得到一天的商品销售、库存、订货、配送、财务和员工等方面的准确情况。信息网络系统的应用，提高了整个企业对市场变化的应变能力。正如山姆·沃尔顿所说：“我们从电脑系统获得的力量是我们竞争的一大优势。”
沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系。供应商可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同门店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各配送中心的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据
。
沃尔玛信息系统的建设不但为沃尔玛带来了巨大的利益，也为供应商带来了巨大的便利和效益。美国第三大零售商凯玛特对供应商的结算时间平均为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性。如此高的结算效率，离开了先进的信息系统是不可能做到的。