第十三讲　 供应链管理

第二节 供应链管理的竞争优势
　

　一、纵向一体化在新形势下的不适应性

　　进入20世纪90年代以来，企业的经营管理环境呈现出许多新的特点，具体表现在：科学技术的发展导致产品更新换代速度不断加快，加快产品上市时间和快速响应市场需求变动变得极其重要；随着卖方市场向买方市场的转变，消费需求日益呈现出多样化、个性化的趋势；经济的全球化趋势使得企业之间的竞争日益激烈……所有这些，使得企业的市场环境日益向动态化的方向发展。
　　在动态化的市场环境下，作为优化上下游企业之间关系的纵向一体化表现出很强的不适应性：
　　（一）缺乏快速响应能力
　　企业无论是实施前向一体化还是实施后向一体化，都必然涉及到产权交易。而产权交易少则需要花费数月、多则需要花费数年的时间，包括为实施并购开展先期调研和可行性分析的时间、寻找合适的潜在并购对象的时间、与潜在并购对象进行谈判的时间、为实施并购筹措资金的时间、取得政府有关批文的时间、签订并购合同以后企业整合的时间等。而众多的市场需求却具有即时性的特点，实施纵向一体化所需要的较长的时间周期，使得纵向一体化缺乏快速响应的能力。
　　（二）加大了市场风险
　　对于专用性程度较高的资产而言，纵向一体化所进行产权交易的结果使资产得以在企业内部沉淀下来。而市场机会却变化迅速，在并购完成以后，市场需求和竞争态势可能已经发生了翻天覆地的变化，使得纵向一体化的潜在风险大大增加。
　　（三）不利于形成和强化核心竞争力
　　过分强调纵向一体化，必然使得企业战线拉得过长，将企业有限的人力、物力、财力分散到众多的领域，使企业难以集中资源发展和强化核心竞争力和核心业务。尤其是在企业尚没有形成自己的核心竞争力的情况下，盲目进行规模的扩张，必然以失败而告终。
　　韩国大企业在东南亚金融危机中遭受重创，就是一个典型的教训。它们过度地开展多元化经营，同时跨越十几个乃至二十几个产业，大大加重了资金负担，造成了企业的高利率、高负债、高外债，挖空了企业核心竞争力的实力基础，因此，面对金融危机的冲击，抵御力不强。事实上，即使是IBM这样的大型跨国公司，从20世纪80年代末起就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立了广泛的合作关系。
　　因此，随着企业经营环境的变化，纵向一体化的趋势必然减弱。面对新的竞争形势，企业实施纵向一体化必须非常慎重，需要具备以下一些条件：在现有的业务环节已建立明显的核心竞争力；资产具有足够的专用性；市场需求和竞争形势相对稳定；企业资源能够确保纵向一体化所需；纵向一体化的实施周期不能太长等。否则，最好不要实施纵向一体化。